Hyvä strategia – onko toimeenpano uhka vai mahdollisuus?

Seuraava tilanne on luultavasti tuttu usealle johtajalle.

On kulunut kolme kuukautta uuden strategian lanseerauksesta. Johtoryhmä kokoontuu korkein odotuksin seurantakatsauksen merkeissä. Avaat tilanneseurannan, joka voi koostuu kymmenestä eri muotoisesta tiedostosta kultakin vastuualueelta. Yritätte nopeasti hahmottaa tilannekuvan ja miten kolmen läpileikkaavan strategisen painopisteen toteutus käynnistynyt. Tarkoituksena on ehtiä käsitellä ja tehdä ohjauspäätöksiä:

-    Miten tavoitteet ovat edenneet ja mikä on niiden näkymä?
-    Mitkä tavoitteet on eskaloitu riskien takia ja kuka tarvitsee tukea?
-    Mitä toimenpiteitä on saatu valmiiksi ja mitkä ovat myöhässä?

Huomaatte pian, että vastauksien saaminen vaivalloista ja aika kuluu aineistojen tulkitsemiseen ja kahlaamiseen. Joku yllättyy ajantasaisten päivitysten puutteesta, toinen vastuuhenkilöiden päivitystapojen eroavaisuuksia ja kolmas sadattelee eri seuranta-aineistojen rakenteen epäyhtenäisyyttä. Kun on yhteenvedon aika, edessä voi olla pettymys ja hiljaisuus.

Kukaan ei päättänyt jättää strategiaa huomiomatta tai tekemättä.

Kyse ei ole strategiaongelmasta. Eikä henkilöstöongelmasta. Kyse on rakenteellisesta ongelmasta — ongelmana on useimmiten strategien toteutuksen käytäntöjen jäsentymättömät rutiinit ja työkalut, mikä vesittää hyvänkin strategian alkupisteeseen.

Strategian todennäköisin epäonnistumisen syy on organisoimaton toimenpano?

Useimmat organisaatiot panostavat strategian valmisteluun tosissaan. Oikeat ihmiset saadaan osallistumaan, työstetään valinnat ja tavoitteet, käydään sitouttavat keskustelut — ja lopulta on käsissä selkeä asiakirja, jossa on strategian yhteenveto ja sitä toimeenpanevat tavoitteet ja keinot. Strategia on kunnossa.

Siitä alkaa siirtymä toteutukseen. Tässä kohtaa on usein kuilu strategian ja toimenpanon välillä, kun toimeenpanon päivitys- ja seurantarutiineja ja työkaluja ei ole huomioitu.

Perustason PowerPoint-dioihin ja Excel-seurantoihin rakennetulla strategian seurannalla on perustavanlaatuisia heikkouksia: ne ovat staattisia, niistä puuttuvat tietoja yhdistävät läpileikkaavat johtamisrakenteet ja prosessiohjaus sekä niiden hajauttaminen strategian toteuttajille on haastavaa

Tuloksena on ilmiö, jota strategiatutkimus on dokumentoinut vuosikymmeniä: noin kaksi kolmasosaa hyvin valmistelluista strategioista epäonnistuu ei siksi, että strategia oli väärä, vaan koska toimeenpanoa ei koskaan organisoitu kunnolla.

Ennakoiva vai reaktiivinen tilannekuva?

Kun johtajilta kysytään, onko heillä näkyvyys strategian toimeenpanoon, vastaus on yleensä myönteinen. He tarkoittavat: saavat kuukausiraportin, osallistuvat kvartaalikatsauksiin, kuulevat päivityksiä johtoryhmässä.

Se on reaktiivinen tilannekuva ja ottaa kantaa mitä tapahtui.

Ennakoiva tilannekuva tarkoittaa, että tiedät etukäteen, että neljäs hanke on epäonnistumassa ja voitte vielä korjata tilanteen. Näet ajantasaisesti, että kolme muuta strategista tavoitetta tulee onnistumaan, vaikka kaksi niistä onkin juuri nyt myöhässä. Menet hallituskokoukseen luottavaisin mielin — ei siksi, että olet valmistellut kiiltävän esityksen, vaan koska tunnet todellisen tilan.

Ennakoivan ja reaktiivisen johtamisen ero mitataan kilpailukyvyssä. Organisaatiot, jotka tunnistavat haasteet ajoissa ilman politikointia ja korjaavat kurssia lennossa, ovat niitä, jotka selviytyvät vuodenvaihteesta ilman ikäviä yllätyksiä.

Arkistokaapin ongelma

Moni organisaatio uskoo ratkaisseensa tämän Microsoft Teamsin, SharePointin tai huolellisesti rakennetun dokumenttiarkiston avulla. Näin ei ole.

Nämä työkalut ovat erinomaisia arkistointijärjestelmiä. Ne eivät ole eläviä johtamisjärjestelmiä. Kansio ajan tasalla olevia dokumentteja on silti kokoelma staattisia tallenteita — se ei kerro, kuka on vastuussa mistäkin nyt, mikä hanke on vaarassa, tai onko strategisia prioriteetteja työstetty viimeisen kolmen viikon aikana.

Siirtyminen jaetuista verkkoasemista Teamsiin oli edistysaskel. Se ei kuitenkaan ratkaissut perusongelmaa. Strategiadokumentti on edelleen dokumentti. Sillä ei ole sykettä.

​

Mitä muuttuu, kun strategia on elävä järjestelmä

Kun strategian toimenpanoa johdetaan dokumentoinnin sijaan toimeenpanoon suunnitellulla alustalla, kolme asiaa muuttuu välittömästi.

Ensinnäkin omistajuus muuttuu selkeäksi. Jokaisella prioriteetilla, tavoitteella ja toimenpiteellä on vastuuhenkilö(t), aikataulu ja tila. Kun joku lähtee talosta, vastuu ei katoa hänen mukanaan — alusta nostaa aukon näkyviin.

Toiseksi raportointi muuttuu vaivattomaksi. Sen sijaan, että pyydät kahtatoista ihmistä valmistelemaan kahtatoista PowerPointia kuukausikatsaukseen, johtajat näkevät reaaliaikaisen tilannekuvan, josta selviää sekunneissa, mitkä asiat etenevät, mitkä ovat riskissä ja missä tarvitaan keskustelua.

Kolmanneksi johtamisen rytmi paranee. Kun johtamisprosessi on upotettu vuosikelloon ja organisaation johtamisfoorumeihin, strategia ei ole enää erillinen harjoitus, joka tehdään kerran tai kahdesti vuodessa. Se on osa tapaa, jolla organisaatio toimii.

Strategia ei enää asu dokumentissa. Se elää organisaatiossa.

Kysymys pohdittavaksi

Jos hallitus kysyisi sinulta tänään — mitkä strategisista painopisteistäsi ovat tällä hetkellä vaarassa, ja millainen korjaussuunnitelma on ennakolta tehty — kuinka nopeasti voisit vastata?

Jos rehellinen vastaus vaatii useiden tiedostojen avaamista, muutaman sähköpostin lähettämistä, soittelua ja päivitysten odottelua, sinulla on rakenteellinen ongelma, joka on ratkaisemisen arvoinen.

Varaa esittely tästä, niin kerromme ja näytämme, miten asiaa ratkaistaan. ​