Mikä on Balanced Scorecard? Tasapainoitetun mittariston eli tuloskortin neljä näkökulmaa

Balanced Scorecard

Paavo Kytölä

Balanced Scorecard (BSC) eli tasapainotettu mittaristo on David Nortonin ja Robert Kaplanin USA:ssa vuonna 1992 kehittämä suorituskykymittaristo ja strategisen johtamisen työkalu. Balanced scorecard mahdollistaa yritystoiminnan seuraamisen, tavoitteiden asettamisen ja strategian viestimisen työntekijöille. Suomessa Balanced Scorecard tunnetaan parhaiten nimellä tuloskortti. 

Mittaristo on vuosien saatossa kehittynyt yrityksen johdon strategisesta seurantajärjestelmästä kohti laajemmin sovellettavaa strategista johtamisvälinettä. Strategian muuntaminen mittareiksi auttaa strategian suunnittelussa, tavoitehierarkian hahmottamisessa, asettamisessa ja seurannassa sekä viestinnässä ja jalkauttamisessa henkilöstölle. Balanced scorecard ei kuitenkaan ole työkalu tai työtapa strategian muodostamiseen, vaan sitä hyödynnetään kun strategian laajemmat raamit on jo saatu vahvistettua. Vaikka Balanced Scorecardin avulla voidaan evaluoida strategian selkeyttä ja painopisteitä, on varsinainen kehitystyö tehtävä ennen tuloskortin hyödyntämistä. Kuten myös OKR mallissa myös Balanced Scorecard lähtee siitä, että mittarit johdetaan yrityksen tai organisaation ylätason strategiasta ja visiosta. Balanced scorecard mallin ideana onkin luoda linkitys ylätason tavoitteiden ja suorituskykymittareiden välille. 

Perinteisten yrityksen tai organisaation talouden suorituskykymittareiden mittaamisen lisäksi Balanced Scorecard keskittyy lisäksi asiakkaisiin, sisäisiin prosesseihin sekä oppimiseen ja kasvuun. Yrityksen tai organisaation strategiset tavoitteet määrittävät sen, mitä asioita mistäkin näkökulmasta kannattaa mitata. Näiden näkökulmien avulla on tavoitteena saada tasapainoinen näkemys yrityksen tai organisaation lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteiden, taloudellisten ja ei-taloudellisten sekä menneisyyteen että tulevaisuuteen katsovien mittareiden välillä. 

Balanced Scorecardin neljä näkökulmaa 

Talouden näkökulma 

Taloudellisessa näkökulmassa mitataan organisaation kannalta tärkeitä asioita kuten, tuottavuutta, kasvua, kannattavuutta, kassavirtaa ja pääoman tuottoa. Taloudellisessa näkökulmassa on olemassa kaksi perusstrategiaa, kasvu ja/tai tuottavuus. Kasvustrategiassa halutaan kasvattaa liikevaihdon määrää, jolloin on keskityttävä pitkäaikaiseen arvonluontiin ja jo olemassa olevien asiakassuhteiden parantamiseen. Tuottavuusstrategian tavoitteet ovat toteutettavissa lyhyemmällä aikavälillä kuin kasvustrategian. Tuottavuudessa keskitytään tehokkuuteen ja mataliin kustannuksiin. Yrityksen on tasapainoiltava strategiassaan kasvun ja tuottavuuden välillä. Tyypillisesti taloudellisen näkökulman mittareita seurataan kuukausittain johdon kokouksissa. 

Esimerkkejä mittareista: liikevaihto, kannattavuus, liikevaihdon kasvu (€/%), myynti, myynnin kasvu, myyntikate, omavaraisuusaste, myyntikapasiteetti 

Asiakasnäkökulma

Asiakasnäkökulman mittarit voidaan jakaa kahteen ryhmään, perusmittareihin ja asiakaslupauksen mittareihin. Nämä ovat tyypillisesti hyvin samankaltaisia: markkinaosuus, asiakastyytyväisyys, -pysyvyys, -kannattavuus ja uusien asiakkaiden lukumäärä ovat näistä yleisimpiä. Näihin mittareihin tulisi kiteyttää ne tekijät, joilla yritys tai organisaatio ajattelee saavuttavansa menestystä markkinoilta. Mitä yrityksen tulisi tarjota asiakkailleen ja miten haluttu markkinaosuus tullaan saavuttamaan. Keskitymmekö ensisijaisesti kilpailemaan hinnalla, palvelulla vai laadulla? Keskityttäessä asiakaslupauksen mittareihin Balanced Scorecardia voi hyödyntää paremmin tulevaisuutta ennakoivan strategisen johtamisen työkaluna, eikä pelkästään jo tapahtuneiden asioiden mittaamisessa ts. taloudelliset mittarit. 

Esimerkkejä mittareista: 

asiakastyytyväisyys, asiakaspysyvyys, uudet asiakkaat, (NPS) Net Promoter Score, asiakastapaamisten määrä, asiakkaan keskiostos, yhteydenotot asiakkaisiin, asiakaspalvelun tavoiteajat 

Sisäisten prosessien näkökulma

Sisäisten prosessien näkökulma mittaa niitä toimintatapoja, joilla talouden ja asiakkaiden näkökulmassa määritettyihin tavoitteisiin päästään eli se johdattelee aiemmin määriteltyä kilpailustrategiaa. Sisäiset prosessit voidaan jakaa edelleen toimintaprosesseihin, asiakasprosesseihin, innovaatioprosesseihin sekä lainsäädännöllisiin ja yhteiskunnallisiin prosesseihin. Pidempään käytössä olleita ja vakiintuneempia toimintatapoja, voi usein olla vaikea muuttaa. Sisäisten prosessien mittareilla saatetaan kuitenkin löytää paremmin toimivia, kevyempiä ja tehokkaampia toimintatapoja.  

Esimerkkejä mittareista

laatukustannukset, hiilijalanjälki, kapasiteetin käyttöasteet, asiantuntijatyön laskutusaste

Oppimis- ja kasvunäkökulma 

Tämä näkökulma kertoo, miten yritys pystyy tulevaisuudessa kehittymään ja tuottamaan arvoa omistajilleen. Jatkuvassa kilpailussa pärjääminen edellyttää panostusta osaamisen, järjestelmien ja organisaation systemaattiseen kehittämiseen. Näistä syntyy inhimillistä pääomaa, informaatiopääomaa ja organisaatiopääomaa. Mittareiden tulisi vastata kysymykseen, pystyykö organisaatio myös tulevaisuudessa kehittymään ja luomaan arvoa omistajilleen. Pystytäänkö nykyisellä osaamisella ja tietotaidolla sekä nykyisillä järjestelmillä vastaamaan asiakkaiden jatkossa asettamiin odotuksiin sekä sisäisten prosessien kehitystavoitteisiin. Tulisikin määritellä, minkälaisen infrastruktuurin kehittämiseen kannattaa keskittyä, jotta menestys olisi turvattu myös tulevaisuudessa. Yksinkertaistaen voidaankin sanoa, että organisaation oppiminen ja kasvu syntyvät kolmesta lähteestä: ihmisistä, järjestelmistä ja organisaation toimintatavoista. Käytännössä henkilöstöön liittyviä mittareita ovat olleet henkilöstötyytyväisyys, sairauspoissaolot, vaihtuvuus sekä koulutukseen varatut resurssit. 

Esimerkkejä mittareista:

tuote- ja tutkimusinvestoinnit, menestys tuote- tai palveluvertailuissa, uusien palveluiden tai tuotteiden lanseeraukset, sisäisten projektien onnistumisaste, työtyytyväisyys, sairauspoissaolot, vaihtuvuus, henkilöstön osaamisen kartoitus ja kehityskohteet, uusien rekrytointien laatu

Lue lisää aiheestaBalanced Scorecard  uudistui –  Triple bottom line eli kolme viimeistä riviä

Lue lisää aiheestaOKR vs Balanced Scorecard – mikä on paras malli strategian toimeenpanolle?  

Myös LATO strategiatyökalun voi ottaa käyttöön Balanced Scorecard – filosofiaa hyödyntäen. LATO tuottaa myös toimenpiteet mittareiden kehityksen varmistamiseksi ja tavoitteissa onnistumiseksi. Kokeile LATO:a ilmaiseksi täältä.

Sinua voisi myös kiinnostaa

Strategian toimeenpanokyky ja toteutus

Arvioi strategian toimeenpanokykysi –organisaatiosi nykytaso?

Strategian ja toimintasuunnitelman seuranta voi tuntua hankalalta ilman vakiintunutta rullaavaa prosessia ja yhdessä sovittua rutiinia. Tässä yhteydessä rutiinilla tarkoitetaan sovittua ja noudatettavaa tapaa toimia yhdessä, jonka tulisi juurtua organisaation selkärangasta tulevaksi automaatioksi. Työkäytännön tarkoitus on vakioida ja tuoda systematiikka, jotta strategia saataisiin toteutettua niin kuin ollaan suunniteltu – hyvässä yhteistyössä ja läpinäkyvästi.

Read More »
Hoshin Kanri kuvituskuva

Hoshin Kanri? Mikä? Miten? Miksi?

On mahdollista, että olet päätynyt jossain kohtaa työuraasi tai opiskeluaikoinasi keskustelemaan lean-johtamisesta. Tässä yhteydessä keskusteluissa on saattanut esiintyä Hoshin Kanri -niminen johtamismalli.

Read More »