Strategian mittaaminen: ennakoivaa vai viiveellistä?

Strategian mittaaminen

Heikki Saarenhovi

Strategiaan liittyy aina strategisia tavoitteita, ja mikäli tavoitteet ovat oikein asetettuja, niiden pitäisi olla aina jollakin tavalla mitattavissa. Useimmissa organisaatioissa mitataan liikevaihtoa, kannattavuutta sekä henkilöstö- ja asiakastyytyväisyyttä, ja näihin liittyviä tavoitteita usein ilmeneekin strategioissa. Onko tämä kuitenkaan tarkoituksenmukaista? Liikevaihdon kasvu, kannattavuus ja parantunut asiakastyytyväisyys ovat varmasti asioita, joita jokainen yhtiö pyrkii parantamaan suunnitelmissaan, mutta mikä on se ohjaava tekijä näihin parannuksiin? Näille tulosmittareille on hyvin tyypillistä, että niiden muutosta ei havaita lyhyellä tähtäimellä.

Mittareiden kahtiajako

Karkeasti mittarit voidaan jakaa kahteen kategoriaan: ennakoivat (panosmittarit) ja viiveelliset (tulosmittarit). Viiveellisten tulosmittarien luominen ja linkittäminen strategiaan on useimmiten hyvin helppoa; ne koostuvat perinteisesti raportoitavista asioista, kuten myyntiluvuista tai henkilöstötyytyväisyydestä. Ennakoivilla mittareilla pyritäänkin ottamaan kantaa viiveellisiin tulosmittareihin hyvissä ajoin. Panosmittarien hyödyt voidaan kiteyttää seuraavalla tavalla:

1. Ennustaminen

Kun ennakoiva mittaristo on huolella ja ajatuksella suunniteltu, se toimii tehokkaana ennustamisen välineenä. Tämänkaltaiseen ajatteluun liittyy kuitenkin aina oletuksia. Panosmittari on kyettävä määrittämään siten, että se todella ottaa kantaan tulosmittareihin. Esimerkkinä voidaan pitää myyntifunktion mittaristoa, jossa tulosmittari voi olla myytyjen tuotteiden tai saatujen tilausten määrä. Panosmittarin kohdalla voidaan tehdä oletus, että myyntipalaverien määrä korreloi myyntimääriin. 

Usein ennakoivien mittarien korrelaatio-oletus ei ole kuitenkaan näin suoraviivainen, vaan se vaatii kokeiluja. Panosmittarit realisoituvat lyhyemmällä tähtäimellä, joten kokeiluita voikin tehdä useita lyhyellä aikajänteellä.

2. Suorituskyvyn arviointi & palkitseminen

Organisaatioiden suorituskyky syntyy tavoitteellisuuden kautta, ja osallistavan tavoitejohtamisen prosessin onkin tutkitusti havaittu parantavan sekä yksilöllistä että organisatorista suorituskykyä. Mikäli asetetut tavoitteet liittyvät esimerkiksi liikevaihtoon, suorituskyky realisoituu kvartaaleittain tai tilikauden päätyttyä. Panosmittarit ovat oivia työkaluja jatkuvan suorituskyvyn arvioimiseen ja mittaamiseen. Kun henkilöstö osallistutetaan keskusteluihin tavoiteasetantavaiheessa, he pääsevät asettamaan itselleen omaa tekemistä ja suoriutumista ohjaavat mittarit. On hyvä muistaa, että jalkatyö ja konkreettinen tekeminen tapahtuu kenttätyössä/asiakasrajapinnassa/operatiivisessa arjessa – kannattaa siis hakea substanssi suoraan sieltä!

Usein meiltäkin kysytään, miten strategia ja kompensaatio pystytään liittämään yhteen tehokkaasti (ja oikeudenmukaisesti). Tyypillisesti palkitsemiset ovat sidottuja yrityksen taloudelliseen tulokseen (eli tulosmittareihin), mikä on perusteltua mutta viiveellistä. Palkitseminen ja kompensaatio voidaan liittää myös strategisiin panosmittareihin, jotka ohjaavat selkeästi henkilöstön suoriutumista päivittäisessä tekemisessä. 

Apua mittariston laadintaan?

Me LATO:lla olemme auttaneet jo kymmeniä organisaatioita mittariston luomisessa. Pyörää ei tarvitse keksiä uudestaan – hyödynnämme käyttöönottoprojekteissamme osallistavaa otetta, ja lopputuloksena organisaatioille syntyy tekemistä ohjaava, tulosmittareihin vaikuttava sekä sitouttava mittaristo strategian ympärille.

Kiinnostaako sinua kuulla aiheesta lisää? Varaa tästä linkistä itsellesi läpikäynti Teamsin välityksellä tai soita meille!

Sinua voisi myös kiinnostaa

Strategian toimeenpanokyky ja toteutus

Arvioi strategian toimeenpanokykysi –organisaatiosi nykytaso?

Strategian ja toimintasuunnitelman seuranta voi tuntua hankalalta ilman vakiintunutta rullaavaa prosessia ja yhdessä sovittua rutiinia. Tässä yhteydessä rutiinilla tarkoitetaan sovittua ja noudatettavaa tapaa toimia yhdessä, jonka tulisi juurtua organisaation selkärangasta tulevaksi automaatioksi. Työkäytännön tarkoitus on vakioida ja tuoda systematiikka, jotta strategia saataisiin toteutettua niin kuin ollaan suunniteltu – hyvässä yhteistyössä ja läpinäkyvästi.

Read More »
Hoshin Kanri kuvituskuva

Hoshin Kanri? Mikä? Miten? Miksi?

On mahdollista, että olet päätynyt jossain kohtaa työuraasi tai opiskeluaikoinasi keskustelemaan lean-johtamisesta. Tässä yhteydessä keskusteluissa on saattanut esiintyä Hoshin Kanri -niminen johtamismalli.

Read More »