Tavoitejohtaminen ja -asetanta

Kuvituskuva SMART

Heikki Saarenhovi

Tavoitejohtaminen (Management by Objectives, MBO) on viimeisten vuosikymmenten aikana ollut enenevissä määrin käyttöön otettu johtamisen malli yritysmaailmassa ja julkisella sektorilla. Aikaisemmassa kirjoituksssani puhuin OKR-mallista ja sen soveltuvuudesta strategian jalkauttamiseen ja toimeenpanoon, mutta hyvä on myös pohtia, mitä on tavoiteasetanta, ja mikä on ominaista hyvälle tavoitteelle.

Kun mietitään erilaisia johtamisen osa-alueita, ainakin seuraavat asiat hyvä ottaa huomioon tavoitejohtamisen näkökulmasta:

  • Suunnittelu = Tavoitteet on tärkeä selkeyttää niissä yksiköissä ja niille yksiköille, joiden teoilla ja tuloksilla on suora vaikutus organisaation menestymiseen. Nämä ovat ns. avainalueita, ja niiden tunnistaminen on yksi fundamentti oikeanlaisessa suunnittelussa ja tavoiteasetannassa.
  • Motivointi = Toinen perustavanlaatuinen tekijä tavoitejohtamiselle on esimiehen mahdollistava toiminta. Jotta työntekijät ja tavoitevastuulliset saadaan sitoutettua omiin strategisiin tavoitteisiinsa, esimiesasemassa olevien henkilöiden pitää keskittyä ainakin seuraaviin asioihin:
    • Yksilön jatkuva oppiminen ja kehitys
    • Motivoiva työympäristö ja sen kehittäminen
    • Tavoitevastuullisen toimintavapaus, vastuu sekä saatavilla oleva tuki
  • Seuranta ja reagointi = Vaikka organisaation sisällä on paljon operatiivisia tehtäviä, strategisten tavoitteiden, projektien ja hankkeiden etenemää on tärkeää seurata kaikilla tasoilla. Tämä edellyttää säännöllisiä ja osallistuttavia yksiköiden, tiimien tai 1to1-palavereita.

Tavoitejohtamista voidaan hyödyntää organisaation kaikissa johtamisfunktioissa. Se on käytännönläheinen toimintamalli, jota voidaan kuvata eräänlaisena prosessina:

  1. Organisaation strategiasta ja toimintasuunnitelmasta johdettu tavoiteasetanta, ja tavoitteiden linkittymiseen ja hierarkiaan perustuva liiketoiminnan suunnittelu.
  2. Yksikön/tiimin/yksilön tavoiteasetanta ja linkittäminen organisaation ylätavoitteisiin
  3. Tulosten seuranta ja reagointi sovituin aikajaksoin, ja perustan luominen seuraavalle toimintakaudelle

Prosessin vaiheissa on jonkin verran päällekkäisyyksiä, ja hyvä esimies-alainen-suhteen välinen viestintä mahdollistaa prosessin sujuvuuden. Suurimmissa osissa organisaatioita on jo käytössä systeemejä ja järjestelmiä, jotka toimivat osana edellä mainittua prosessia (toimenkuvaukset, HR-järjestelmät, kehittämisohjelmat, kommunikointialustat jne.), ja tavoitejohtamisprosessi ei mitenkään sulje niitä pois. Päinvastoin kannattaa hyödyntää jo olemassa olevaa ja hyväksi todettua!

Mikä on hyvä tavoite?

Yleisellä tasolla voidaan todeta, että hyvä tavoite palvelee sekä organisaatiota että yksilöä. Nykypäivän organisaatioissa palkkaus, hieno titteli ja kompensaatio eivät ole enää ainoita motivaation lähteitä, vaan enemmänkin työn merkityksellisyys, itsensä toteuttaminen ja jatkuva kehittyminen korostuvat yksilön sisäisinä motivaation lähteinä. Tästä syystä tavoitejohtamisprosessin kohdassa 2 on määritelty myös yksilön tavoiteasetanta.

OKR-blogissa kuvailin myös SMART-metodia tavoiteasetannan työkaluna. Sen avulla kyetään linkittämään yksilölliset tai yksikön tavoitteet isompaan kuvaan tai päinvastoin. Esimerkiksi kun mietitään, onko tavoite relevantti, sitä voidaan tarkastella joko organisaation tai yksilön pitkän tähtäimen, kuten jatkuvan oppimisen ja kehityksen näkökulmasta. Tavoitteen tulisi myös aina olla selkeästi määritelty sekä mitattavissa, jotta jokainen työntekijä näkee sen enempää aiheeseen perehtymättä, mihin tavoite tähtää. Mittari voi olla joko numeerinen tai laadullinen; jostain on kuitenkin kyettävä toteamaan, miten tavoitteella menee, täten kvantitatiiviset menetelmät ovat useimmiten hyödyllisiä. Tämä ei kuitenkaan tarkoita seurannassa ja reagoinnissa sitä, että tuijotellaan vain numeroita exceleistä. Usein kokonaiskuvan tarkasteluun riittää myös laadullinen kuvaus tilanteesta, etenkin johdon näkökulmasta. Tekstin lopussa on vielä muistutus ja esimerkki SMART-menetelmän käytöstä.

Tavoitejohtaminen on kehittynyt ja kehittyy jatkuvasti, sillä se on konseptina pikemminkin löydetty kuin keksitty. Se on johtamistapa, joka ottaa huomioon sekä yksilön että organisaation näkökulman ja siten ajaa (parhaimmassa tapauksessa) kestävää ja kannattavaa kasvua ja kehitystä. Tavoitejohtamisen käyttöönotto vaatii kuitenkin tietynlaisen ajattelumaailman ja kulttuurinmuutoksen, ja johdon sitoutuminen on, jälleen kerran, ehdoton välttämättömyys. Mikäli aiheeseen haluaa syvemmin perehtyä, John Humble (1974) on kirjoittanut loistavan kirjan ”Tavoitejohtaminen – Sisältö ja Soveltaminen”.

Tavoitejohtamiseen voi hyödyntää myös erilaisia työkaluja. Tavoitteita kyllä asetetaan, mutta miten ne saadaan heijastettua ja palvelemaan sekä yksilön että organisaation tarpeita? Miten niitä voisi suunnitella tai seurata visuaalisesti, digitaalisesti ja strukturoidusti? Ota rohkeasti yhteyttä LATO:n tiimiin ja kuule lisää!

Sinua voisi myös kiinnostaa

Strategian toimeenpanokyky ja toteutus

Arvioi strategian toimeenpanokykysi –organisaatiosi nykytaso?

Strategian ja toimintasuunnitelman seuranta voi tuntua hankalalta ilman vakiintunutta rullaavaa prosessia ja yhdessä sovittua rutiinia. Tässä yhteydessä rutiinilla tarkoitetaan sovittua ja noudatettavaa tapaa toimia yhdessä, jonka tulisi juurtua organisaation selkärangasta tulevaksi automaatioksi. Työkäytännön tarkoitus on vakioida ja tuoda systematiikka, jotta strategia saataisiin toteutettua niin kuin ollaan suunniteltu – hyvässä yhteistyössä ja läpinäkyvästi.

Read More »
Hoshin Kanri kuvituskuva

Hoshin Kanri? Mikä? Miten? Miksi?

On mahdollista, että olet päätynyt jossain kohtaa työuraasi tai opiskeluaikoinasi keskustelemaan lean-johtamisesta. Tässä yhteydessä keskusteluissa on saattanut esiintyä Hoshin Kanri -niminen johtamismalli.

Read More »